KURZUS: Vállalati gazdaságtan

MODUL: Vállalati stratégia és tervezés

8. lecke: Stratégiai, üzleti és operatív tervek

| Tevékenységek
A lecke tanulása során végezze el az alábbi tevékenységeket, amelyek segítségével képes lesz a követelmények teljesítésére:
Olvassa el a 8.1. pont szövegét, jegyezze meg a tervek megnevezését és időhorizontjait! Tanulmányozza a 8.2. pont szövegét, és jegyezze meg a stratégiai tervezés folyamatát! Tanulmányozza a 8.3. pont szövegét! Ismerje meg a stratégiai terv funkcionális elemeit! Tanulmányozza a 8.4. pont szövegét, és jegyezze meg a SWOT-analízis helyzetelemző módszer lényegét! Tanulmányozza a 8.5. pont szövegét, és jegyezze meg, hogy az üzleti tervezésnek milyen jellegű célkitűzései lehetnek! Tanulmányozza a 8.6. pont szövegét, és jegyezze meg az üzleti tervek tartalmi elemeit és annak kidolgozási menetét! A 8.7. pont szövegét elolvasva jegyezze meg az operatív tervek lényegi elemeit!
Követelmények
A leckét akkor sikerült megfelelően elsajátítania, ha Ön képes:
a tervek időhorizontok szerinti megkülönböztetésére, kiválasztására a tervezési folyamat lépéseinek ismertetésére a stratégiai terv funkcionális fejezeteit meghatározni és ismertetni a SWOT analízis összefüggéseit ismertetni, valamint az abból levonható következtetéseket meghatározni a külső és belső használatra készülő üzleti tervek ismertetésére az üzleti tervek elkészítési folyamatát ismertetni, annak felépítését leírni az operatív terv tartalmi ismertetésére

| Tananyag
8.1. A tervezés jelentősége és időhorizontjai
A tervezés kifejezés a tervek készítését és ezzel a tervszerűség érvényesítését jelenti. A tervezés jelentősége nő, a tervszerű tevékenység a piacon versenyelőnyt jelent. A terv előírás jellegű dokumentum, vagyis konkrét feladatokat ad meg, és ezekhez pénzforrásokat, határidőket és felelősöket rendel. Az előirányzatokat abszolút értékekkel és arányokkal fejezi ki. Abszolút érték például egy bevételre vonatkozó előirányzat, előírt arány lehet a különféle költségek megoszlása. A tervezés folyamata, vagyis a következő időszakra vonatkozó számszerű elemzések elvégzése önmagában is jelentős értéket képvisel, az eközben szerzett tapasztalatok sokszor egyenértékűek vagy értékesebbek, mint az elkészült tervek, mint dokumentumok.
A tervezés hosszú, közepes, rövid és azonnali időtávú lehet. Mindegyik más-más gondolkodásmódot és módszertant igényel. A hosszú-közepes időtávú terveket stratégiai terveknek, a közepes-rövid időtávú terveket üzleti terveknek, a rövidtávú vagy azonnali terveket operatív terveknek nevezik.
A stratégiai terveket és az üzleti terveket az egész vállalatra vonatkozóan készítik el, az operatív tervek csak egy vállalatrészre, egy-egy funkcióra vonatkoznak: marketing akcióterv, havi termelési terv, értékesítési terv.
A nagyvállalatok többféle időhorizontú tervezést folytatnak, egy időben rendelkeznek közép- és hosszú távú tervekkel. A különféle időtávú terveket összefüggő rendszerben kell elkészíteni és végrehajtani. A korábban tárgyalt stratégiai elképzelések alapján lehet a stratégiai terveket kidolgozni. Az üzleti terveket már a stratégiai tervekhez igazodva, az operatív terveket pedig az üzleti terv előirányzatait figyelembe véve kell elkészíteni. Nagyvállalatoknál a tervezést állandó tervező szervezetek végzik, a kisvállalkozásoknál a tervezés a menedzsment feladata. A tervezéskor külső tanácsadók bevonása is lehetséges. A tervek a jóváhagyás, döntés lépteti életbe.
A módszeres tervezési tevékenységhez hozzátartozik a tervek munkaeszközként való használata is. Ez azt jelenti, hogy a vállalati folyamatokat a terv alapján irányítjuk, vagyis állandó összehasonlítást végzünk a valóságos folyamatok és a terv között, szükség esetén a tervet módosítjuk. A vállalatok egy része controlling rendszert fejlesztett ki, a controlling funkciót külön szervezeti egység látja el. Ezeknél a vállalatoknál a tervezési tevékenység koordinálása és szervezése részben vagy egészben a controlling feladata. Ennek megfelelően a controlling irodalma igen sok tervezési részletet tartalmaz. A controlling vázlatos bemutatását más helyen végezzük el. A már bemutatott BSC mutatószámrendszer is összefügg a tervezéssel, mert a vállalat teljesítményének ott látott értékelési módszere is alkalmas a terv-tény összehasonlításokra, a fejlődés ellenőrzésére.
8.2. Stratégiai tervezés
A stratégiai terv tehát közép és hosszú távra készül. A középtáv itt néhány évet (2-5), a hosszú táv 5-15 évet jelent, de ritkábban szélsőségesen hosszú távú tervezés is előfordul. A stratégiai terv részletességét az határozza meg, hogy mit tekintünk stratégiai kérdésnek, ez a vállalat nagyságától és tevékenységétől függ. Általánosságban a következő elvet fogadhatjuk el: stratégiai kérdés az, ami az egész vállalat számára a stratégiai terv időtávján belül elég fontos, sőt egyes részei még ezen is túlmutatnak.
A stratégiai tervezés menete:
legfontosabb célkitűzések rögzítése, SWOT elemzés, funkcionális stratégiai változatok kidolgozása, összefüggő stratégiai alternatívák kidolgozása, döntés (kiválasztás), megvalósítás, folyamatos elemzés.
A stratégiai tervet, mint minden tervet, időnként módosítani, aktualizálni kell, ezért a fenti feladatokat (nagyvállalatot feltételezve) folyamatosan kell végezni. Meg kell teremteni a terv rugalmas módosításának lehetőségeit, de nem szabad a stratégiai tervet rövidtávú célokhoz igazítani.
A legfontosabb célkitűzéseket az előző fejezetben tárgyaltuk, ezek az elképzelések a stratégiai terv kiindulópontját jelentik.
A SWOT elemzés széles körben alkalmazott eszköz a tervezés (stratégiai és üzleti tervek készítése) előkészítéseként, itt külön pontban tárgyaljuk.
A stratégiai terv az általános vállalati célokat és előirányzatokat funkcionális célok és előirányzatok egységeként tárgyalja. A stratégiai tervben a fontos funkciók önálló fejezetet kapnak, de hogy mi a fontos, azt nem könnyű eldönteni. Helytelen a szervezeti felépítés leképezése, vagyis az, hogy minden egység külön fejezetben szerepeljen, de helytelen a felépítés figyelmen kívül hagyása is. A stratégiai fejezetek összeállítását a gyakorlatban a szervezeti erőviszonyok döntik el. A fejezeti rend összeállítását gyakorlati szempontok is befolyásolják. A terv csak akkor lesz egységes, ha a funkcionális fejezeteket összehangoljuk, és ez annál nehezebb, minél több van. A funkcionális fejezeteket a terület vezetői állítják össze, akik a szakmai szempontokat, saját területük fontosságának hangsúlyozását tartják feladatuknak. Ez a szakmai, funkcionális korlátok közötti gondolkodás sokszor ellentmond a más funkciókra és az egész vállalatra vonatkozó elképzeléseknek. Ezért helyes, ha a szakmai, funkcionális fejezetek számát a minimumra korlátozzuk. A munkát megkönnyíti, ha a funkcionális vezetők több szintű tervjavaslatokat dolgoznak ki; az egyeztetés, az összehangolt stratégiai terv elkészítése így egyszerűbb.
A funkcionális változatok összeillesztésével kialakíthatók az egész vállalatra vonatkozó tervek. Helyes, ha döntéshozók, felsővezetők, tulajdonosok, vállalatirányító testületek számára több változatot dolgoznak ki, meghagyva a választás lehetőségét, és egyben bemutatva a fejlődés lehetséges trendjeit.
A döntést végső soron mindig a tulajdonosok hozzák. A jóváhagyással életbe lép a terv, megkezdődhet a megvalósítás. A tervet időnként, tervszerű rendben felül kell vizsgálni, szükség esetén módosítani kell.
8.3. A stratégiai terv legfontosabb funkcionális elemei
A stratégiai terv a legfontosabb funkciók összehangolt tervét tartalmazza, ezek a funkciók jelentik a stratégiai terv fejezeteit. Az itt felsoroltak példák, minden vállalatnál más a funkcionális fejezetek összetétele.
Piac
A piaci stratégia a piaci viszonyoknak a stratégiai terv tervezési idejének megfelelő időtávú előrejelzésén alapul, a piaci trendek várható alakulásának figyelembe vételével készül. Legfontosabb stratégiai kérdés a termékváltások ütemezése és a megfelelő termékstruktúra megtervezése.
Termelés
A piaci stratégia alapján a technológia fejlesztése és a termelési volumennek megfelelő erőforrások tervezése.
Pénzügy
A pénzügyi tervezésnél a tőkefinanszírozás, a profit, jövedelmezőség, a jövedelem felhasználása és a fejlesztések finanszírozásának megtervezése a legfontosabb követelmény.
Innováció, fejlesztés
A kutatási, fejlesztési tevékenység, az innováció ütemének megtervezése a stratégiai terv súlyponti kérdése lehet, különösen igaz ez a csúcstechnikával termelő, vagy ilyen termékeket előállító vállalatoknál.
Személyzet
A tervezés elemei: a szükséges létszám és a munkaerő-struktúra. Fontos a jövőbeli feladatoknak megfelelő képzési, átképzési programok megtervezése.
Szervezet
A termelés és az értékesítés növelése vagy csökkentése, illetve a termelési módszerek változtatása esetén a szervezet nemcsak bővül, vagy szűkül, hanem szerkezete is szükségképpen átalakul.
8.4. A SWOT-analízis
A tervezésnél a külső és belső jellemzők meghatározására a SWOT elemzést használják. Az első két betű a vállalat belső erős és gyenge pontjaira, a második kettő pedig a környezet által adott lehetőségekre és veszélyekre utal. A négy elem táblázatos összevetéséből következtetések vonhatók le, amelyek a tervezés lehetőségeit behatárolják.
A SWOT-analízist leggyakrabban stratégiaalkotás és tervezés (stratégiai vagy üzleti tervek) előkészítésénél alkalmazzák.
Négy eleme van:
a belső tényezőkre utal az S (erős pontok, erősségek) és a W (gyengeségek), a környezetre utal az O (lehetőségek) és a T (veszélyek).
Rugalmas, több szinten is használható módszer. Lényege, hogy az elemeinek megfelelően felosztott íveken a jelenlegi helyzettel, vagy a helyzet várható változásával kapcsolatos megállapításokat elrendezzük.
Általános stratégia kidolgozásánál az egész vállalatra vonatkozó megállapításokat egy íven helyezhetjük el, de helyesebb a fő vállalati funkciók külön íven való kidolgozása. Tervezésnél mindenképpen válasszuk el egymástól a fő funkciókat (pénzügy, termelés, értékesítés, beruházás-fejlesztés, személyügy stb.).
S: Erős pontként határozhatjuk meg, ha valamilyen téren a vállalat jó jellemzőkkel rendelkezik (kiváló marketing szakembereink vannak, termelőeszközeink korszerűek), vagy a tendencia alakul biztatóan (a forgalom egyenletesen növekszik), vagy a fejlődés várható, előre jelezhető (az új, korszerű gyártósor egy hónapon megkezdi a termelést).
W: A gyenge pontoknál értelemszerűen fordított értelmű megállapításokat tehetünk: nem rendelkezünk megfelelő üzlethelyiséggel, a forgalomarányos nyereség szintje állandóan csökken, kulcsemberek távozása várható.
O: A környezeti körülményeket hasonló módon értékeljük. Lehetőség például: hosszú távra szóló, megnyugtató feltételeket tartalmazó szerződésekkel rendelkezünk, a fő szállítók termékeinek minősége javul, versenytársunk várhatóan kivonul a piacról.
T: Külső veszélyek lehetnek: a fejlesztési hitelek kamatszintje túl magas, az erős verseny miatt az árrés csökkenő tendenciát mutat, egyik tőkeerős versenytársunk új termék piacra dobását tervezi.
Fontos, hogy az analízis során a megállapítások legyenek tényszerűek, egyértelműek és határozottak. Az elemzés helyes módja a csoportmunka, ahol - a vállalat egészét és az egyes funkciókat jól ismerő - szakemberek ajánlanak megállapításokat, a csoport tagjai pedig ezeket értékelve, átalakítva együtt döntenek az ívre való felírás mellett. Szem előtt kell tartani azt is, hogy munkánk csak előkészítés, tartózkodjunk a tervszerű megállapítások közlésétől.
A SWOT-analízis egyik eredménye az így elkészített ívek sorozata. Helyes azonban, ha az ívek alapján következtetéseket vonunk le, és ezzel együtt bocsátjuk a tervezők vagy a stratégiát kidolgozók rendelkezésére. A következtetések készülhetnek funkciónként, de támaszkodhatnak a különféle íveken szereplő megállapításokra is. Be is jelölhetjük, hogy a következtetések között szereplő megállapítások melyik megállapítások együttes értékeléséből következik, sőt a módszernek vannak számszerűsítésre alkalmas változatai is. A végeredmény tehát ismét megállapítások sorozata.
Példák következtetésekre: a jövedelmezőséget növelni kell, a termelékenység romlását rövid időn belül meg kell állítani. Ha a helyzetet értékelő megállapítások ehhez elegendő alapot adnak, akkor még tovább is mehetünk: a jövedelem növelhető a forgalom növelésével vagy a költségek csökkentésével, a termelékenység növelése lehetséges a létszám csökkentésével vagy az értékesítés fokozásával. Ennél azonban ne menjünk tovább, ne adjunk meg számokat, ne javasoljunk konkrét intézkedéseket, a többit bízzuk a tervezőkre.
8.5. Üzleti tervek fogalma, időtávok
Az üzleti tervek a stratégiai tervekhez hasonlóan komplex, az egész vállalatot átfogó tervek. Az üzleti terv kifejezés nagyon gyakori és elterjedt, de egymástól nagyon különböző terveket jelent. A tervezési időtáv egy, vagy néhány (általában legfeljebb három) év.
A két üzleti tervek belső és külső használatra készíthetők. A belső használatra készített terv alaptípusa az éves átfogó vállalati terv. A terv bemutatójának célszerű időpontja a társaságoknál a közgyűlés, amikor az elmúlt évi beszámolót és a tárgyévi tervet együtt lehet tárgyalni.
Belső használatra készülnek a vállalat jelentős átalakításakor készített, vagy a jelentősebb fejlesztések és beruházások hatását tartalmazó tervek, amelyek általában néhány évre tekintenek előre.
A külső használatra készült tervek általában a vállalaton kívüli források megszerzésére irányulnak. Tőkéstársak, befektetők megnyerésére, a vállalat növelésére, hitelfelvételek, kötvénykibocsátások előtt kell üzleti tervet kidolgozni. Terv készül a vállalat eladása, törése, a tulajdonviszonyok lényeges átalakítása előtt is.
A kidolgozás célja és a használat módja befolyásolja a terv tartalmát és kidolgozottságát. A hitelfelvételeknél például a formát, terjedelmet, összetételt általában a hitelintézetek előírják.
Üzleti tervek kidolgozása
A tervek kidolgozásának menete a következő lehet:
a stratégiai tervek előirányzatainak az üzleti terv időtartamára való lebontása, funkcionális tervek készítése, funkcionális tervek harmonizálása, összefüggő terv kidolgozása, terv elfogadása, végrehajtás, esetleges módosítások, értékelés.
A kidolgozás menete és sorrendje tehát a stratégai tervnél leírtakhoz hasonlít.
8.6. Az üzleti terv tartalma
Az üzleti terv általános részből és funkcionális fejezetekből áll. A külső használatú terveknél az általános rész tartalmazza a vállalat fő célkitűzéseinek, tevékenységének, környezetének, vezetésének, személyzetének, részletes bemutatását. Belső terveknél ez a fejezet kevésbé fontos, kevésbé részletes, itt általában csak a változásokat kell bemutatni. Az általános rész után a fő funkcióknak megfelelő tagolást kell alkalmazni.
Az üzleti terv tartalma nagymértékben függ attól, hogy milyen célra készül. Hitelfelvételnél például a bankok által előírt formájú üzleti terveket készítünk, a pénzügyi terv (ami a hitel visszafizetésének lehetőségét mutatja be) és a különféle biztosítékok bemutatása a legfontosabb. Befektetők meggyőzésekor a vállalatértékelésre, a hírnév és a menedzsment összetételének bemutatására kell nagy súlyt helyezni. A nagy fejlesztések előtt készült terveknél a beruházási-fejlesztési források, a várható eredmények, a fejlesztési ráfordítások megtérülése kerül előtérbe. A tulajdonosok számára készített tervnél valószínűleg az osztalék mértéke, a vállalat értékének növekedése a fő kérdés.
A termelési-működési fejezetben a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak leírása, a termék- és szolgáltatáskörök, ezek fejlesztése, visszafejlesztése, a termelési-szolgáltatási arányok változása, a termelési feltételek fejlesztése, kapacitások, erőforrások kapnak helyet.
A szervezeti-személyzeti részben a szervezeti átalakítások, a vezetők és munkatársak képzése, a munkakörök változása, a döntési folyamatok átalakítása, fejlesztése szerepel.
A piaci-értékesítési-marketing terv a vevőcsoportok tervezett változásait, a marketing- és értékesítési eszközök, módszerek változtatásait, az értékesítési-kereskedelmi tevékenység fejlesztésére vonatkozó terveket foglalja össze.
A pénzügyi-gazdasági fejezet a múltbeli adatokból indul ki, tartalmazza az elmúlt évek gazdasági kimutatásait, elemezve e fejlődést. A tervrész kitér minden pénzügyi-gazdasági folyamatra, a tőkeszerkezet változására, a finanszírozásra, tartalmazza a tervezett beruházási-fejlesztési ráfordításokat, ezzel összefüggésben az amortizációs költségeket, a termelési-működési költségeket, a költségarányokat és a fő költségek alakulását.
8.7. Operatív tervek
Az operatív tervek alapja az átfogó üzleti terv. Az operatív terveket egy-egy területre dolgozzák ki, általában egy évnél rövidebb időszakra. A feladatokat ütemezve, időrendben tartalmazza, kijelöli a végrehajtásért felelős személyeket és csoportokat. Az operatív tervek készítését és végrehajtását a szakági vezetők irányítják, formájuk, összetételük, elkészítési és jóváhagyási módjuk, kezelésük az adott funkció szakmai szabályainak megfelelő.
Példák operatív tervre: havi termelésütemezés, negyedéves létszámterv, munkaterv, marketing akció terve, féléves finanszírozási terv, karácsony előtti időszak értékesítési-ellátási terve.

| Önellenőrző kérdések

| 1. Válassza ki, hogy melyik lehet tervezési időtáv!
| egyéves
| operatív
| azonnali
2. Válassza ki a különféle időtávú tervekre jellemzőket!
| készülhetnek összehangoltan
| általában egymástól függetlenek
| a stratégiai terv alapján készíthetünk üzleti tervet
3. Jelölje meg, hogy a következő állítások közül melyik igaz vagy hamis!
A tervek mindig csak belső használatra készülnek |
Üzleti terv készülhet hitelfelvételhez. |
A tervek mindig az egész vállalatra vonatkoznak |
4. Válassza ki az alábbiak közül az üzleti tervre jellemzőket!
| az üzleti terv igazodik a stratégiai terv előirányzataihoz
| a vállalati tevékenység egy részének terve
| mindig egy évre készül
5. Jelölje meg, hogy a következő állítások közül melyik igaz vagy hamis!
A stratégiai terv tartalmaz funkcionális fejezeteket. |
A stratégiai terv időhorizontja általában egy év. |
A stratégiai terv tartalmaz hat fejlesztési fejezetet. |
6. Válassza ki, hogy az alábbiak közül melyek jellemzőek a tervezésre!
| Mindig hosszú időszakra szól
| Nem csak a tervek elkészítése fontos
| Feladatát elláthatja állandó belső szervezet is
7. Válassza ki a stratégiai tervezésre jellemzőket a következők közül!
| az alapvető vállalati célkitűzéseken alapszik
| egyik kiindulópontja az üzleti terv
| egyik kiindulópontja a vállalati küldetés