KURZUS: Vállalati gazdaságtan

MODUL: Vállalati stratégia és tervezés

7. lecke: Stratégia és versenystratégiák

| Tevékenységek
A lecke tanulása során végezze el az alábbi tevékenységeket, amelyek segítségével képes lesz a követelmények teljesítésére:
Olvassa el a 7.1. pont szövegét, jegyezze meg a vállalat alapvető céljait! Tanulmányozza a 7.2. pont szövegét, és jegyezze meg a küldetés, misszió,vízió, jövőkép és jelmondat meghatározását! Tanulmányozza a 7.3. pont szövegét! Ismerje meg a vállalati stratégia alkotó elemeit! Tanulmányozza a 7.4. pont szövegét, és jegyezze meg milyen tényezők vizsgálatát tartja fontosnak Porter a vállalati stratégiák megalkotásánál! Különösen az ábrákat figyelje!
Követelmények
A leckét akkor sikerült megfelelően elsajátítania, ha Ön képes:
a vállalat alapvető céljainak meghatározására, és azok megfogalmazására a küldetés, misszió, vízió, jövőkép és jelmondat jellemzőinek kiválasztására, a köztük lévő különbségek kifejtésére a funkcionális stratégiák ismertetésére és az egységes vállalati stratégia tartalmának meghatározására meghatározni a vállalati versenystratégia lényegét és alkalmazhatóságuk feltételeit

| Tananyag
7.1. Az alapvető vállalati célok és azok megfogalmazása
A vállalat alapvető céljait három fő pontban lehet összefoglalni:
a működés legyen jövedelmező, feleljen meg a vállalatban érdekeltek igényeinek, a vállalat által kibocsátott termék vagy szolgáltatás elégítse ki a vevőkör szükségleteit.
Az alapvető célok tehát különféle érdekeket szolgálnak, és ezek az érdekek gyakran egymásnak ellentmondóak. A célkitűzéseket a különféle vállalati érdekcsoportok természetesen igyekeznek befolyásolni.
Eltérő érdekeik lehetnek a vállalatnál a
tulajdonosoknak, a menedzsmentnek, a munkavállalóknak és egyéb csoportoknak, érdekelteknek.
Minden vállalatnál szükség van az alapvető célokkal kapcsolatos elképzelések és eszközök meghatározására. Az, hogy ezeket a célokat formalizáltan, írásban is megfogalmazzák-e, elméletileg közömbös, a gyakorlatban azonban fontos, hogy a célok kidolgozásában az érdekeltek minél szélesebb köre vegyen részt, tartalmát mindenki megismerje. Ennek a követelménynek csak az írásos formák felelnek meg.
A szakirodalomban különféle elnevezések szerepelnek: vállalkozói filozófia, vállalkozási koncepció, alapvető célok, alapstratégia, vezérkép, vállalati politika, küldetésnyilatkozat, misszió stb.
7.2. Küldetés, küldetésnyilatkozat, misszió, vízió, jövőkép és jelmondat
A címben szereplő elnevezések a vállalattal kapcsolatos általános, nagyvonalú elképzeléseket összefoglaló iratokat vagy elgondolásokat takarják. Rövid (jelmondatnál természetesen csak egy mondatról van szó) összefoglalások ezek, amelyek utalnak a vállalat jellegére, tevékenységére, a vevőkkel és a környezettel kapcsolatos felelősségre.
A küldetés (misszió) a vállalat egyik meghatározó politikai alapvetése, ebben fogalmazzuk meg alapvető céljainkat. A küldetés általában a következő kérdéseket tisztázza:
megadja a vállalat alapvető jellegét, utalva a tulajdonosokra, a cég kapcsolataira, ismertetve az erre vonatkozó fejlesztési ambíciókat is, körvonalazza a vállalat tevékenységét, megadva a továbbfejlesztés fő irányait, nagyvonalúan ismerteti a cég termékeit, szolgáltatásait, megjelöli az ezekkel kapcsolatos távlati elképzeléseket, körvonalazza a vállalat működésének földrajzi határait, vázolja az erre vonatkozó törekvéseket. kinyilvánítja a vállalat felelősségét minden olyan kérdésben, ahol ez szükségesnek látszik.
A küldetés terjedelme néhány bekezdésnyi, fontos, hogy a vállalat rendelkezzen írásos, jóváhagyott, elfogadott változatával, mert a pályázatok többségénél be kell nyújtani. Elkészítése a legszűkebb felső vezetés és a tulajdonosok feladata.
A vállalat jövőképe a külvilág számára szóló üzenet, a vállalat céljait fogja össze, gyakran említik vízióként is. Terjedelme egy-két mondatos, fontos a frappáns, elegáns fogalmazás. A végleges változat kialakításához gyakran kérnek szakértői segítséget.
A szakirodalom egy része azt ajánlja, hogy az alapvető célokról két változat készüljön:
egy a legfelső vezetői kör, egy pedig az alkalmazottak és a nyilvánosság számára.
A jelmondatok jól megválasztott, szlogenszerű, marketing akcióknál is használható eszközök.
A küldetés és a jövőképre vonatkozó elképzelések egymással párhuzamosan alakulnak ki. A jövőkép a küldetés tömör, (esetenként akár néhány szóba vagy egy mondatba tömörített jelmondatban is előadott) változata. Helyes a két munkarészt együttesen kidolgozni.
7.3. Stratégia és kidolgozása
A stratégia kidolgozásakor már a fontosabb vállalati funkciókra vonatkozó stratégiákról is beszélhetünk. A vállalati stratégia egységbe foglalja az üzleti (piaci), értékesítési és beszerzési, a termelési, a gazdasági-pénzügyi, a kutatási, fejlesztési (innovációval kapcsolatos), a személyzeti és szervezeti stb. elképzeléseket. A hangsúly a funkcionális területek stratégiai elképzeléseinek egységén van, ami nehezen teremthető meg.
A stratégia a vállalat általános céljait funkcionális elemekre bontja. A felső vezetés által elkészített küldetés és jövőkép alapján a funkcionális vezetők készítik el a szakmai stratégiai javaslatokat, az anyagokat csoportmunkával, esetleg szakértői segítséget igénybe véve egységes formába öntik. A stratégiában szereplő funkciók számának és összetételének eldöntésekor a vállalat és a tevékenység jellegéből kell kiindulni, csak a fontosakat kell kiválasztani. A szakterületek stratégiában való szerepeltetésének kérdésében komoly presztízsharcokra is számítani kell.
A jó stratégia egységet és egyensúlyt teremt az átfogó vállalati és a funkcionális gondolkodásmód között.
A stratégia a küldetésben és jövőképben megfogalmazott gondolatokat egymással összhangban álló szakmai stratégiák sorozataként fejti ki.
A küldetés megalkotásakor igen szabadon fogalmazhatjuk meg elképzeléseinket, a stratégia kidolgozásánál viszont már a vállalati funkciók (különféle szakmákról van szó) szabályai szerint kell eljárnunk, ami jelentős kötöttséget jelent. A dokumentumok elkészítésénél ráadásul a környezet változásait is figyelembe kell venni.
A stratégia alapvető jellege a körülményeknek megfelelően lehet:
túlélési, fennmaradási, növekedési, erőteljes terjeszkedési.
Az egyes funkciókra vonatkozó stratégiák tanulmányozásánál legyünk feltétlenül figyelemmel arra, hogy a stratégiai gondolkodásmód nagyvonalúsága és a funkcionális területek behatároltsága között ellentmondás feszül. Ebből következik az, hogy valamely funkcionális stratégia kidolgozásakor természetes az a törekvés, hogy más funkciókat, és az egész vállalati stratégiát is az adott funkció igényei szerint akarjuk átalakítani.
Ez a jelenség különösen szembeötlő a szakirodalomban. A későbbi fejezetekben mindig visszatér az a motívum, hogy az adott területre (funkciókra) vonatkozó stratégia csak akkor érvényesíthető, ha az egész vállalat a könyvben tárgyalt funkciót segíti, és a többi funkciót ennek rendelik alá. Kiegészíthetjük ezt még azzal, hogy minden funkcionális területről szóló szakkönyv saját tárgyát (az egyik) legfontosabb funkciónak tartja. Egy vállalatnál azonban nem lehet egyszerre minden a legfontosabb. A funkcionális stratégiák közötti összhang megteremtése tehát megköveteli a fontossági sorrend felállítását - és ezzel a funkcionális szakirodalom túlzásainak figyelmen kívül hagyását.
A célok elérése és a stratégia megvalósítása stratégiai terv útján történik. A stratégia és a stratégiai terv egymáshoz nagyon közelálló ismereteket kíván. Mi a stratégiai terv készítését a tervezésnél tárgyaljuk.
Stratégia szemléletű ismeretanyag a jegyzetben még számos további helyen szerepel: több funkciót magába foglaló területen érvényesül a versenystratégia, ami önálló fejezet tárgya. Később, az egyes funkcióknál is szerepet kapnak a stratégiai elemek.
7.4. Piaci környezet és versenystratégia
A vállalati környezetnél a piaci környezet vizsgálatát kihagytuk. Ebben a fejezetben összefüggően szerepel:
a piaci környezet minden eleme, az elemzés módja és a módszertana.
A versenystratégiák tanulmányozására Porter alapvető művét ajánljuk, amely eredetileg 1980-ban jelent meg. Magyarországon a könyvet 1993-ban adták ki.
A versenystratégia és a funkciók
A funkciók összehangolt működését a vállalat versenystratégiája határozza meg. A funkciók Porter szerint:
marketing, értékesítés, forgalmazás, termelés, munkaerő, beszerzés, kutatás és fejlesztés, pénzügy és ellenőrzés, üzletágak.
Szemléletes a versenystratégia "kereke", ami azt fejezi ki, hogy a vállalat összes funkciójának egységes elvek szerint, a versenystratégia által meghatározott ütemben kell fordulnia. A tengelyben van a versenystratégia, és ez hajtja a kereket, amelynek küllői az előbb felsorolt funkciók. Az egyes funkciókkal kapcsolatos irányelvek kidolgozását az alapvető célokból kiindulva kell meghatározni.
A versenystratégia "kereke"
26. ábra
A versenystratégia megalkotásánál az iparági elemzés a kiinduló pont. Ebben a részben a vizsgált üzleti területre a könyvben is szereplő iparág kifejezést használjuk, függetlenül attól, hogy milyen jellegű terméket állítanak elő vagy szolgáltatást végeznek. Iparágnak tekintjük a piac belátható részét, illetve azt tekintjük piacnak, ahol a vállalat működik. Oligopol jellegű piacokat feltételezünk, a szállítók és a vevők is többen vannak.
A gyakran idézett Porter-modell öt tényezőt tartalmaz. (24. ábra)
Porter öt versenytényezője
24. ábra
A modell központjában az adott iparágban, üzleti területen működő szereplők, vagyis a vizsgált vállalat és versenytársai szerepelnek.
Tudnunk kell tehát versenytársainkról, első lépés ezeket megfelelő módon feltérképezni, csoportokba rendezni. Ezzel együtt elemezhetjük az iparágban folyó verseny jellegét. A verseny minden iparágban másféle, lehet kíméletlen módszerekkel folytatott, de gyakori az együttműködésre hajlamos piaci magatartás. A versenytársak és azok csoportjai egymástól eltérő módon is viselkedhetnek. A második a szállítók megismerése és csoportosítása. Itt az iparág szállítóiról és nem csak egy vállalat szállítóiról van szó, és csak azokról, amelyek meghatározóak, az általánosan igénybe vett termékeket és szolgáltatásokat figyelmen kívül hagyjuk. A szállítók és az iparág közötti kapcsolatokat az határozza meg, hogy milyen alkupozíciók alakultak ki. Egyes iparágakban a szállítók az iparághoz képest erős, más esetben gyenge alkupozícióban lehetnek. A következő tényezőt a vevők jelentik, és a szállítókhoz hasonló módon járhatunk el.
Ez a három tényező nem újdonság, együtt kiadják a piaci környezet elemzésénél megszokott tényező-együttest. Összevonva is értékelhetők. Vannak olyan piacok és iparágak, ahol a szállítók és a vevők alkupozíciója is erős az iparági vállalatokkal szemben, ez a legszorítóbb helyzet, ennek ellenkezője pedig nyilván a legkényelmesebb. Az egyik oldalon gyenge alkupozícióban levő iparágak helyzetén segíthet a másik oldalon jelentkező jobb pozíció. Az egyik oldalon például gyengék az alapanyaggyártóktól erős függésben levő iparágak, mert itt a szállítói pozíció erős, de ha a másik oldalon, a vevőkkel szemben az iparág erős, akkor a helyzet kevésbé kellemetlen.
A modell következő elemét a lehetséges új piaci szereplők jelentik, akik fenyegetik az iparágban kialakult helyzetet. Belépésük esetén a mai szereplők részesedése csökkenne, szélső esetben nagy átrendeződés is bekövetkezhetne. A belépés esélyeit a belépési korlát vagy küszöb magasságaként szokták emlegetni. Magas ez, ha az iparágba való belépéskor nehéz alapanyaghoz jutni, ha a termelés jellege miatt csak hatalmas befektetésekre van szükség, ha az értékesítés megszervezése nagy gondokkal jár, és még számos tényező akadályozhatja a belépést. Az ötödik tényezőként a helyettesítő termékek szerepelnek. Ezek azzal fenyegetik az iparágat, hogy a piac szűkül, a kereslet csökken.
Az iparági versenyhelyzetet térképszerűen is ábrázolhatjuk, ez az ún. stratégiai csoportok térképe. Felveszünk két céljainknak megfelelő stratégiai dimenziót, ezeket a két tengelyen helyezzük el, megfelelően kalibrálva, majd ábrázoljuk a versenyző cégeket, cégcsoportokat. Választhatjuk dimenzióként a szakosodás mértékét, a vertikális integráció fokát, a célba vett vevők jellemzőit, a minőséget, az értékesítési formát stb. A térkép jól megmutatja, szemléletesen ábrázolja az iparági versenyzők elhelyezkedését, sőt a lehetséges elmozdulásokat vizuálisan érzékeltethetővé teszi.
Stratégiai csoportok térképe
25. ábra
Porter szerint három fő stratégiai lehetőség alkalmazható, ezek az általános versenystratégiák. (26. ábra)
A versenystratégiák
26. ábra
Az átfogó költségvezető szerepre való törekvés gyakorlatilag azt jelenti, hogy a stratégia nagy szériájú, alacsony árú termék vagy szolgáltatás létrehozására irányul. Jellemzői: nagy vállalati méret, alacsony költség, nem csúcsminőség. A termék megkülönböztetése az egész iparágban ismert és elismert - megkülönböztetett - termék vagy szolgáltatás létrehozására való törekvést jelenti. Jellemzők: felismerhető márka, jó minőség, magas költségek, magas ár. Az összpontosítás stratégiája kevés vagy egyetlen kiválasztott vevőre, vagy meghatározott szűk piacra koncentrál. A kiválasztott területeken speciális, nehezen helyettesíthető feladatokat végez. Jellemzők: alacsony, korlátozott piaci részesedés, magas ár.
A választás összefügg a vállalat méretével. A méret nem abszolút módon értendő, hanem a piac méretéhez képest. Kis piac esetében egy egyébként kicsi vállalat is lehet óriás. A nagyvállalatok két stratégia közül választhatnak, törekedhetnek
az átfogó költségvezető szerepre és a termék megkülönböztetésére.
Az átfogó költségvezető szerep azt jelenti, hogy a stratégia nagy szériájú, alacsony árú termék vagy szolgáltatás létrehozására irányul. Tehát: olcsó tömegcikkek, hatalmas mennyiségben, "mi vagyunk a legolcsóbbak", a versenyelőnyt az alacsony ár adja. A stratégia megvalósításának legfontosabb feltétele a legolcsóbb erőforrások, főleg az alapanyagok és a munkaerő megszerzése. A nagy keresletű termékeknél gyakori a termékek világméretű, dömpingszerű terjesztés. A termék megkülönböztetése az egész iparágban ismert és elismert - megkülönböztetett - termék vagy szolgáltatás létrehozására való törekvést jelenti. Márkás cikkek, jó minőség, magas költségek, és az ezzel járó magas ár, "mi vagyunk a legjobbak, mi kínáljuk a minőséget". A magas költségeket elsősorban a jól felismerhető márka megteremtése és a kutatás, fejlesztés okozza.
A kisvállalatnak Porter szerint csak az összpontosítás stratégiája marad. Ez a stratégia kevés vagy egyetlen kiválasztott vevőre, vagy meghatározott szűk piacra koncentrál. A kiválasztott területeken speciális, nehezen helyettesíthető feladatokat végez. "Tegyük magunkat nélkülözhetetlenné", vagyis épüljünk be minél jobban fő vevőnk termelési folyamataiba, szolgáljuk ki egy területen a lehető legteljesebb mértékben. A beszállítói kapcsolat tulajdonképpen ennek a stratégiának felel meg. Az összpontosító vállalat piaci részesedése alacsony, korlátozott, de a sikeresek magas árakat érnek el.
Porter szerint a vállalatnak a piac és a vállalati nagyság függvényében a három alapvető stratégia egyikét kell követnie, a választásnak egyértelműnek kell lennie. Eszerint a vállalatnak úgy kell kiválasztani a piacot, a vevőket, úgy kell megszerveznie tevékenységét, hogy valamelyik hatékony stratégiát követni tudja. Nem kerülhet tehát a középmezőnybe, mert ott a vállalatok jövedelmezősége általában gyenge.

| Önellenőrző kérdések

| 1. Válassza ki az alábbiak közül a vállalat alapvető céljait!
| alapvető cél, hogy a működés legyen jövedelmező
| alapvető, hogy feleljen meg a munkavállalók igényeinek
| alapvető, hogy a vállalat által kibocsátott termék vagy szolgáltatás elégítse ki a vevőkör szükségleteit
2. Jelölje meg, hogy az alábbi állítások közül melyik igaz vagy hamis!
A vízió megfogalmazása egy több oldalas dokumentumban történik. |
A küldetésben a vállalkozások alapvető céljaikat fogalmazzák meg. |
A küldetés elkészítése a bürokraták, szakalkalmazottak feladatkörébe tartozik. |
3. Válassza ki, hogy kinek a feladatkörébe tartoznak a szakmai stratégiák kidolgozása!
| a tulajdonosok feladata
| a törzskari vezetők feladata
| a funkcionális vezetők feladata
4. Válassza ki, hogy melyek tartoznak a versenystratégia fő tényezői közé!
| a vevők alkupozíciója
| a kiegészítő termékek és azok fenyegetése
| a szállítók alkupozíciója
5. Jelölje meg, hogy az alábbi állítások közül melyik igaz vagy hamis!
Az összpontosító versenystratégia egyetlen vagy kevés kiválasztott vevőre koncentrál |
Az összpontosító versenystratégia mindig a legjobb eredményeket hozza a nagyvállalatoknál |
Az összpontosító versenystratégia egyedi termék/szolgáltatás létrehozására is irányulhat |
6. Válassza ki, hogy az alábbiak közül melyik jellemző a termék megkülönböztetésén alapuló versenystratégiára!
| a jó minőség
| az alacsony ár
| a márkanév ismertségére való törekvés
7. A költségvezető stratégia esetén nem jellemző...
| a magas ár
| a nagyvállalati méret
| a márkanévre vonatkozó intenzív reklám